IBA Redaktionsteam Hybrid Work stellt Unternehmen vor neue Anforderungen. Wie eine gut funktionierende hybride Arbeitsorganisation gestaltet werden kann, darüber sprachen wir mit Frau Prof. Dr. Johanna Bath von der ESB Business School in Reutlingen.
Frau Dr. Bath, wie verändert sich die Arbeitswelt?
Zum einen sorgt die demografische Entwicklung dafür, dass in Zukunft weniger Fachkräfte zur Verfügung stehen. Aber auch die Haltung der Menschen zur Arbeit selbst hat sich verändert. Viele wollen heute nicht mehr Vollzeit arbeiten, sie wägen Aufwand und Ertrag stärker ab. Auf der anderen Seite sorgt die Digitalisierung dafür, dass Tätigkeiten relativ einfach durch Automatisierungstechnik unterstützt oder ersetzt werden können. Zwei Treiber, die sich gegenseitig bedingen und für die Unternehmen einen guten Umgang finden müssen.
Wie kann Hybrid Work gelingen und wie sollte Arbeitsorganisation gestaltet werden?
Ich habe ein Reifegradmodell entwickelt, das Hybrid Work Assessment. Damit können Unternehmen überprüfen, was an ihrem hybriden Arbeitsmodell gut ist und was verbessert werden kann. Das Modell berücksichtigt vier Dimensionen: Führung und Strategie, Kommunikation und Wissensmanagement, Beziehungen im Team und über Teamgrenzen hinweg sowie Infrastruktur. Bei Letzterem geht es um die Frage, welche Ausstattung die Mitarbeiter im Büro, am digitalen Arbeitsplatz etc. benötigen, aber natürlich auch um die Frage, welche Prozesse verändert oder auch neu strukturiert werden müssen, um dem hybriden Arbeitsumfeld gerecht zu werden.
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Wie muss sich auch die Unternehmenskultur ändern?
Ich bin kein großer Fan der Frage, wie man Kultur verändern muss. Ich glaube, dass ein Unternehmen erst einmal genau verstehen muss, was für ein Unternehmen es ist. Und dann sollte man mit dem, was man hat, wer man ist, ein stimmiges Gesamtbild formen. Die Unternehmenskultur auf Teufel komm raus zu ändern, kann nicht die Lösung sein, um einem bestimmten Bild zu entsprechen, das man aus irgendwelchen Gründen gerne hätte. Ich finde Fragen zielführender wie: Wer sind wir jetzt schon? Wofür stehen wir jetzt schon? Wie kann unser Arbeitsmodell uns dabei unterstützen? Wie können wir eine passende Form der Zusammenarbeit dafür finden? Dann wird es auch für die Beschäftigten klarer. Es ist ja nicht so, dass alle nach maximalen Freiheitsgraden streben. Es gibt Beschäftigtengruppen, die ganz klar sagen: Ich möchte gerne fünf Tage die Woche ins Büro gehen. Und es gibt auch Unternehmen, in denen Präsenz ein so wichtiger Faktor ist, dass Präsenzorientierung ein Erfolgsrezept ist. Ich warne sogar davor zu sagen, dass es den einen Idealtypus gibt, den alle Unternehmen anstreben sollten. Wir sagen eher, es gibt verschiedene Archetypen, die man als Unternehmen anstreben kann, und man muss schauen, ob die Organisation als ganze dann konsequent auf diesen Archetyp ausgerichtet ist. Und so lange das gelingt, sind der Fantasie, wie man hybride Arbeit gestalten kann, keine Grenzen gesetzt. Wenn man zum Beispiel sagt, wir haben eine Präsenzkultur und wir wollen, dass die Mitarbeiter mehrheitlich vor Ort arbeiten, aber man tut nichts dafür, dass die physische Infrastruktur an diesem Standort attraktiv ist, dann hat man innerhalb des Archetyps kein stimmiges Konzept. Es geht vielmehr um die Frage: Mache ich es meinen Mitarbeitern leicht, das Arbeitsmodell zu leben, das zu unserer Organisation passt?
Was halten Sie davon, wenn große Unternehmen ihre Beschäftigten wieder verpflichten, drei Tage pro Woche ins Büro zu kommen?
Ich sehe das relativ wertfrei, weil jedes Unternehmen für sich entscheiden muss. Ich glaube nur, dass die Anwesenheitspflicht als Einzelmaßnahme nicht zielführend ist. Natürlich führt die Anwesenheitspflicht dazu, dass die Mitarbeiter etwas häufiger kommen. Aber die indirekten Faktoren wie Beziehungsmanagement, Kommunikation, Karriereentwicklung, Know-how-Transfer, Führung usw. verbessern sich dadurch nicht automatisch und entfalten sich auch nicht über Quoten. Vielmehr sehen wir in Untersuchungen, dass Mitarbeiter in Quotenunternehmen häufig einen negativen Employer Net Promoter Score haben, also das Unternehmen als Arbeitgeber nicht weiterempfehlen würden, und dass Mitarbeiter in Unternehmen ohne Quote signifikant häufiger ihren Arbeitgeber positiv wahrnehmen. Das ist für mich ein klares Signal, dass ich als Unternehmen bei einem anderen Thema als der Präsenzquote ansetzen sollte. Das heißt nicht, dass eine Erhöhung der Anwesenheitsquote in einzelnen wichtigen Punkten nicht auch sehr positiv sein kann. Aber der Gießkannenansatz im Sinne von drei Tage in der Woche verpflichtend im Büro sein, halte ich an dieser Stelle für wirkungslos.
Was bedeutet die neue Normalität für Immobilienwirtschaft und Büronutzung?
Wir stellen fest, dass die Büronutzung zurückgeht und Auslastungsschwankungen zunehmen. Das macht die Planung für Immobilienbetreiber, ob Fremdbetreiber oder Corporate Real Estate, schwieriger. Die aktuelle Situation ist aber auch eine Chance, mit den vorhandenen Flächen künftig kreativer umzugehen. Also zum Beispiel darüber nachzudenken, ob bestehende Flächen für die Öffentlichkeit umgenutzt, Coworking Spaces als Überlaufflächen installiert oder Start-ups/Studenten angeboten werden können oder ob die bestehende Infrastruktur mit anderen Unternehmen geteilt werden kann. Das Spannende an dem Thema ist, dass wir sehen, dass positive Begegnungen am Arbeitsplatz, egal mit wem, die Produktivität, die Innovationskraft und die Bindung ans Unternehmen stärken. Das heißt, auch wenn ich mich in der Kaffeeschlange mit jemandem unterhalte, der gar nicht in meinem Unternehmen arbeitet, aber mit dem ich ein tolles, inspirierendes Gespräch führe, beflügelt mich das für meine Arbeit. Unternehmen sollten sich also unbedingt darüber Gedanken machen, wie sie ihre Räume beleben, wie sie Begegnungen schaffen und wie sie dafür sorgen können, dass vorhandene Infrastruktur auch über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus gut genutzt wird.
Wenn wir Arbeit weiterdenken. Wie wird das Büro 2050 aussehen?
Ich glaube, dass das ganze Thema Präsenz in Zukunft viel fluider sein wird als heute. Und dass sich dadurch hybride Technologien im Büro viel stärker durchsetzen werden. Die uns antrainierte Präferenz von synchroner Kommunikation und physischer Präsenz wird abnehmen gegenüber digitaler Präsenz und digitaler asynchroner Präsenz. Wir werden viel mehr über Wearables auf Knopfdruck mit anderen Menschen in Kontakt treten. Deshalb glaube ich, dass im Büro 2050 die Kommunikation auch über Hologramme, Wearable Devices, VR und AR stattfinden wird und es normal sein wird, dass sich Mitarbeiter in Präsenzmeetings digital, also in einer virtuellen Umgebung, zuschalten, fast so, als wären sie in Präsenz zusammen im Raum.
Frau Professor Dr. Bath, vielen Dank für das Gespräch.
Prof. Dr. Johanna Bath ist Professorin an der ESB Business School und forscht seit Jahren zu Trends in der Arbeitswelt. Sie ist eine gefragte Expertin zu den Themen Hybrid Work und hybride Führung. Die Speakerin, LinkedIn Top Voice und Aufsichtsrätin gründete Anfang 2023 die Hybrid-Work-Beratung Talentista now, die Unternehmen strukturiert und datenbasiert auf dem Weg zu einer funktionierenden hybriden Arbeitsorganisation begleitet. Weitere Informationen unter https://talentistanow.de/ sowie unter https://talentistanow.de/new-work-times-magazin/.
Titelbild: talentista now
